[Case]

営業職から管理職へ昇格した武田さん。営業時代は年間売上トップを2年連続で獲得。収集な営業マンです。

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[課題]

管理職は初めての経験なのでやる気を持ちつつ、若干の不安を感じています。

武田です。管理職に昇進してやる気マンマンなのですが、正直なところ管理職が何をするのか分からないです。先輩がやっていた様に「とにかくチームのノルマを達成」させればいいんでしょうか？

「10人以上の経営視点」で紹介した戦略的マネジメントとオペレーショナルマネジメントを紹介させていただきました。管理職は「オペレーショナルマネジメント」の実行が第一の指針です。

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オペレーショナルマネジメントは「意思決定の理解」「計画」「実行」そして「結果」の3つを視点とすることができます。管理職はこの3つを常に意識することで経営者からの一般社員までの「架け橋」となることができます。

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​続いて「意思決定の理解」「計画」「実行」「結果」の詳細を見ていきましょう。

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「結果」を出すことだけじゃなく「意思決定の理解」「計画」「実行」も考えなくちゃいけないんですね。営業のころと比べるとやることの幅が広がりそうです。

もう一度オペレーショナルマネジメントを見てみましょう。そこには意思決定の外枠が計画に重なっていると思います。これは「経営者の意思決定を理解する」ことを意味しています。

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会社組織の中で管理職に求められるのは経営者の下した意思決定を一般社員に実行させる「架け橋」となることです。どれほど有能な社員であろうとも会社の方針を理解できなければ管理者は務まりません。同時に経営者も明確な方針を正確に伝える努力を必要とします。

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「意思決定の理解」をうまく進めるためには①経営者からの十分な説明（言葉だけではなく写真や図を使うと効果的です）②管理者からの質問・応答③理解度・納得度の管理を行うと良いでしょう。

はじめは社長の仰っていることが分かりませんでしたが、しっかりと話し合ううちに理解できるようになりました。同時に社長も色々なことを考えて意思決定していることをしりました。

管理者は、経営者の意思決定に伴った「実行計画」を策定します。​経営者から意思決定が下された段階である程度の実行内容が決まります。しかし、あえて管理者に計画を策定させます。

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その理由としては①意思決定を理解しているかの確認②自ら計画を立てることで計画への愛着が湧き挫折が減る③部下への指示が的確になる、などがあります。指示待ち管理者にならないように「自らが実行の責任者である」ことを強く意識させます。

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​時間が掛かりますが、必ず「実行計画書」を作成しましょう。

「実行計画書」の策定は大変ですが、作成したおかげで部下への指示に自信を持てるようになりました。

ここからが本番です。計画を実行へ移します。すでに計画が完成しているので、実行へ移すのみです。

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実際に実行してみると計画通りにはいかないことが起こります。結果に到達する範囲内で計画書の修正を行うことに問題はありません。あくまでも結果に到達するための修正であることを忘れてはいけません。

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また、管理者は経営者へ実行状況の報告を行う必要があります（経営者側からすると状況管理になります）。1週間に1度を目安に実行状況を確認すると良いでしょう。

計画が上手くいっているときの報告は誇らしいです。逆に上手くいっていないときは緊張します。部下が入院してしまったときは計画書の変更を社長と話し合いました。

結果の確認は月間、四半期、半年、年間といくつかのフレームを設けて行うと経営者側も管理者側も冷静な視点を保つことができます。

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結果の指標は「売上」を中心に「達成率」「達成スピード」「安定性」「契約件数」「接客回数」「チームの満足度」「効率性（業務時間）」などを計測すると管理者の育成・評価・レベルアップへの指導根拠などを得ることができます。

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「売上達成」がもっとも重要ですが、他の指標は管理者の育成に加え、見えづらい努力を見つけるキッカケにもなります。

初めての管理職でしたが、責任をもって実行することができたと思います。実行の大変さはありつつも、チームが上手く回ったときや社長から評価されたときはとは達成感がありました！